TIPS

企業で働き始めた研究者や医療職が、思ったように専門性を発揮できずに戸惑うことは少なくありません。

「仕事がこない」「相談されない」と感じてしまうのは、あなたの能力が足りないからではなく、企業で成果を出すための“土台”が整っていないからかもしれません。

本記事では、入社後の企業研究者が社内で信頼され、相談され、成果を出すために必要な三つのステップを紹介します。

社内で「◯◯のことなら△△さん」と思い出してもらう認知の獲得、１対１の信頼構築、そしてチームで成果を出すための合意形成と巻き込み力――。

これらは、転職前にはなかなか見えづらい、けれど企業で長く活躍するうえで欠かせない視点です。

今の職場で、そして次のキャリアでも、“相談される存在”になるためのヒントをお届けします。

この記事のまとめ

この記事を読むと分かること

• 社内で「◯◯のことなら△△さん」と認知されるための自己紹介・立ち回り方

• 信頼される専門家として、1 on 1で関係性を深める具体的な会話の工夫

• チームと協働して成果を出すための合意形成・巻き込みの実践的ノウハウ

この記事は誰に向けて書いているか

• 企業に転職して間もない医療職・研究者で、社内での立ち回りに不安を感じている方

• 専門性を持っているのに社内で評価されづらいと感じている若手・中堅の専門職の方

• これから企業への転職を考えており、入社後にどう活躍できるかを知りたい方

キャリアシリーズ

• 疫学、その熱狂と魂 - 佐々木敏名誉教授インタビュー
  - Part 1：伝説の疫学講義はこうして生まれた
  - Part 2：地に生きる者たちのための疫学、ヨーロッパから世界をまなざして
  - Part 3：一つの学問が立ち上がり、波紋は広がる　その稀有な現象を、栄養疫学という窓から垣間見た

• 新谷歩教授インタビュー

  - Part 1：アメリカに燃ゆる執念、人事を尽くし教育した医療統計がここに

  - Part 2：アメリカに燃ゆる執念、人事を尽くし教育した医療統計がここに

• 医療職の非臨床キャリア戦略論シリーズ
  - MPHホルダーのキャリアコンサルが“理論で導く自己理解”
  　vol.1：「このままでいいのか」と悩むあなたへ
  - 戦略コンサルタントが教える医療職の院外キャリアサバイブ術
  　vol.1：キャリアは「資格」ではなく「意志」で選べ

• vol.1：製薬企業で実践するパブリックヘルス - 疫学とエビデンスジェネレーションについて

• vol.2：産業医が書く実践と研究の往復書簡 - 資本主義の次なるモデルを目指して

• vol.3：越境キャリアのススメ - 障害福祉と公衆衛生の枠を超えて社会を変える

• vol.4：遺伝医療の進化とともに - 患者の未来を支えるため学び続ける遺伝カウンセラーの実情

• vol.5：非MPHホルダーの薬剤師、薬剤疫学に邁進す - 医療現場を支えるエビデンス創出のために

• vol.6：理学療法士が遂げた実績ゼロからのキャリアチェンジ - 企業で働く疫学専門家のリアルを語る

• vol.7：先進国の都市に埋もれた医療格差に挑む小児消化器肝臓医のストーリー

• vol.8：ゆるふわセレンディピティと共に歩むふんわり仕事人生 - 40代意識低い系女医が夫と子ども３人連れてアメリカへ行ってみた

• vol.9：行政保健師、40代で大学院へ - 自治体の限界を超えEBPMで切り拓く地域保健の未来

• vol.10：アカデミアからグローバル製薬企業へ - 医師＆研究者が語る海外キャリアチェンジの実情とヒント

• vol.11：専門性の獲得に遅すぎることはない - 二足の草鞋で極める生物統計家のキャリアパス

• vol.12：公衆衛生がもたらす理学療法士×ATの可能性 - 学校職員の腰痛に向き合う一人の挑戦

• vol.13：10年の臨床経験はナマクラに - そして米国日本人初のライフスタイル医学認定プロへ

• vol.14：ライフパフォーマンスとしての運動に魅了され - 博士号取得までの執念の10年間

• vol.15：中央省庁で医療行政に従事する理学療法士 - 臨床→コンサル→行政のキャリア戦略

• vol.16：獣医学と臨床疫学の融合 - データサイエンスの力で動物を救う獣医師のキャリア

• vol.17：地域に育てられた保健師 - 行政とアカデミアを往還し導く公衆衛生の答え

• vol.18：「研究も臨床もやりたい！」若手作業療法士の欲張りキャリア戦略

• vol.19：40代療法士が病院にデータ分析室を作るまで - 個人特性を活かしたキャリア転換

• vol.20：語られぬ現場を論文に綴る - "その人らしさ"を支援する精神科作業療法士の使命

• vol.21：脳外科医×起業家が見据える次世代医療：全ての医療従事者にビジネスマインドを

• mDAVINCI転職Tipsシリーズ

  - 戦略なき転職は"ギャンブル"だ——専門性を企業での活躍に結びつけるために

  - 転職するなら“準備”が９割！今の職場でやるべき五つのこと

  - やりたいことをやるために。医療・研究職から企業勤務に転身し、キャリアを積み上げる方法

  - 職務経歴書で”愛される”求職者になるために

  - 企業面接は学会発表ではない！相手のニーズを戦略的に見極めよ！
  - 起業とアカデミアにおける成果という概念の違い、そして企業研究者としてパフォームするために

  - “企業研究者”として働く知られざる魅力とは？

執筆者

氏名：廣瀬直紀
所属：mMEDICI株式会社
専門性：保健学博士・公衆衛生学修士。東京大学・東京大学大学院を卒業後、外資系製薬企業の疫学専門家として薬剤疫学・リアルワールドデータ研究を専門とする。日本・グローバルの双方で活動したのちに、全ての人がアクセス可能な一流の知のプラットフォームを作り、「知に繁栄を、辺野に豊穣を」実現すべく、mMEDICI株式会社を創業。

はじめに：「この人に聞こう」と思われる研究者が強い理由

企業に転職した研究者の多くが最初に戸惑うのは、「自分の専門性をどう発揮すればよいのかがわからない」ということです。

大学では、専門分野での深い知見と実績がそのまま評価につながる環境が整っていました。しかし企業では、いくら専門性が高くても、それだけでは仕事が振られない、相談もされないという現実があります。

企業という組織では、誰かが「この件ならあの人に聞いてみよう」と思ったときに初めて、あなたの専門性が“発動”される仕組みになっています。

つまり、「●●のことなら〇〇さん」と社内で“第一想起”される存在になることが、専門性を活かして成果を出すための第一歩なのです。

ですが、その第一歩が案外難しいのです。新しく入った組織で、誰にどう声をかければいいのか。専門的なことをどのくらい伝えていいのか。そもそも企業文化に慣れていない中で、どう立ち回れば信頼されるのか——。

そんな不安や戸惑いを感じる方は多いのではないでしょうか。

本記事では、企業研究者として「信頼される専門家」になるために、入社初期にどのように動けばよいのかを三つのステップに分けて解説します。単に目立つのではなく、“相談したくなる人”として社内に根づくための技術を具体的に紹介していきます。

あなたの専門性を、組織の中で活かしきるために。今日からできるアクションを、順を追って一緒に見ていきましょう。

第１章：“第一想起”される存在になる：社内認知の獲得　

企業において、いかに高い専門性を持っていても、それが周囲に「知られていなければ」活躍のチャンスは訪れません。これは、企業研究者として働き始めた誰もが最初に直面する“現実”の一つです。

たとえば、あなたが薬剤の安全性評価に関する卓越したスキルを持っていたとしても、同僚たちは「それを知らない」かもしれません。結果として、「なぜこんな研究が専門家に相談されず進んでしまったのか？」と感じるシーンにも出くわすでしょう。

けれど、そのとき責めるべきは同僚ではなく、「相談されるだけの認知を得ていなかった自分」なのです。

企業では、「●●のことなら〇〇さんに聞こう」と“第一想起”される状態をいかに早期に獲得するかが、キャリアの分かれ道となります。本章では、その第一歩となる「社内認知の戦略的獲得法」について解説します。

1. 自己紹介は“学会発表”ではなく“社内営業”

入社直後、社内での認知を一気に獲得する最も効果的な場面が「部門会議」です。ここでの自己紹介の目的は一つ——「この人は、何か困ったときに頼れそうだ」と思ってもらうことです。

よくありがちな誤解は、「自分の専門性を詳しく語ることが自己紹介」だという思い込みです。しかし、限られた時間（30秒〜１分）でそれをやろうとすると、専門用語の羅列や自己満足の独演会になりがちです。

社内の多くの人は研究者ではありません。専門性は、簡潔に伝え、「どう役に立てるか」を明示することが何より大切なのです。

好ましい自己紹介は以下のような内容になります。

• 「〇〇部門に新しく加わった◯◯と申します」と名前と配属をはっきり伝える

• 「前職では□□製薬で安全性データベースを用いた研究に従事していました」と経験に信頼性を与える

• 「リアルワールドデータを使った研究であればお役に立てるかもしれませんので、何かあればぜひお声かけください」で“相談先”として認識させ、「この人に相談すれば、大丈夫そう」という“安心感”を与える。

• 「趣味は週末に漫画喫茶にこもることです」と親しみやすさと、明るく話しやすい印象を添える。

このように、相手の“印象記憶”に残るよう設計された自己紹介は、最初の社内認知において非常に大きな意味を持ちます。

選挙カーの演説と同じで、短い時間でも印象に残るには、「専門性の中身」よりも「この人に頼っていいかも」という空気感の醸成が優先されます。

2. 他部門での認知をどう広げるか：紹介と許可の段取り

ただし、自己紹介の機会が自然に得られるのは自部門まで。他部門にも自分の存在を知ってもらいたい場合には、慎重かつ戦略的な段取りが必要です。

特に外資企業やレポートラインが明確な組織では、直属の上司を通じた許可取りが絶対条件です。勝手に他部門の責任者にコンタクトを取ることは、企業内での信頼を損なうリスクすらあります。

ここでは、次のような流れが推奨されます。

1. 自上司に「◯◯部門でも自己紹介の機会を頂けたら嬉しいのですが」と相談

2. 自上司から他部門の責任者に正式に打診してもらう

3. 許可が下りたら、先方の会議で１分自己紹介＋その部門の課題への関心を表明

紹介をもらった際には、「自己紹介のための時間を“頂く”立場」であることを忘れないことが重要です。相手のニーズを事前に把握し、「そちらで〜の課題があると伺いました。私の専門性がお役に立てるかもしれません」といった“相手起点”での導入が好印象を与えます。

ここまでで、あなたの存在と専門性は社内に“広く知られた”状態になります。しかし、それだけで信頼されるかというと、それは別問題です。

実際に「困ったときに最初に相談される」ようになるためには、1対1の関係性づくり＝ラポール形成が不可欠です。

次章では、この「1 on 1での信頼構築」について、より具体的な実践方法をお伝えしていきます。

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第２章：１対１で“この人に話したい”と思ってもらう：ラポール形成

自己紹介を終えて社内に存在を知ってもらったあと、企業研究者が直面する次の課題は、「では、どうやって実際に相談される立場になるのか」ということです。

企業のなかでは、“知っている”だけで人は動きません。会議で名前を聞いたことがある、Slackで見かけたことがある——そんな程度の関係性では、信頼して仕事を任せたり、困りごとを相談したりはされません。

この壁を越えるために必要なのが、「1対1で信頼関係を築くこと＝ラポール形成」です。そしてこれは偶然に生まれるものではなく、意識的に“仕掛けていく”必要があります。

1. 「誰に声をかければいいか分からない」時の考え方

新しい職場では、人間関係の地図が見えていないのが普通です。「誰と仲良くなるべきか」も、「誰がキーパーソンか」もまだわからない。

だからこそ、上司や他部門の責任者の力を借りて、関係づくりの導線を設計することが大切になります。

たとえば、他部門に1 on 1を申し込みたいとき、自分からいきなり声をかけるのはおすすめしません。先に上司に相談し、「こういう目的で、どなたかお話できる方がいれば教えていただけますか？」と丁寧に筋道を通しましょう。

他部門との1 on 1は、“あなたが勝手に動いた”と見られてしまうと、たとえ善意であってもレポートライン違反と受け止められる可能性があります。企業内での信頼関係は、所属の構造を尊重することで築かれるのです。

2. 1 on 1の相手を選ぶ、四つの軸

では、どのような観点で話すべき相手を選んでいけばよいのでしょうか？ 初期段階では、以下の四つの軸を基準にリストアップすると実務的です。

1. 同じ部門の全メンバー

   日常的な連携が発生する相手であり、ここで信頼されなければ話になりません。

2. 他部門のリーダー層・意思決定者

   プロジェクトの立ち上げや方針決定に関わる人々と早期に関係性を築いておくと、後々の連携が円滑になります。

3. 自分と関わる可能性のあるプロジェクトメンバー

   まだ一緒に働いていなくても、後から関わると分かっている人は先に会っておきましょう。これは将来への“保険”です。

4. 近い専門領域を持つ社内の他部門メンバー

   最も軽視されがちですが、最も重要なカテゴリーかもしれません。専門領域が重複している人は、“協力相手”にも“ライバル”にもなり得ます。

企業では部門ごとに役割が異なるため、同じような研究を複数の部署が抱えていることもあります。そこで「これはうちの部門でやるべき研究だ」と競合になったとき、関係性が築けていれば衝突を避けられる可能性があります。

3. 1 on 1はプレゼンの場ではない。まず聞く

1 on 1の場でやってはいけないのが、自己紹介と同様に「自分の専門性を一方的に説明しようとすること」です。専門用語を並べ、過去の実績を話し、論文を紹介する……。

それは研究者にとっては自然なスタイルかもしれませんが、企業内の初対面の会話では“距離を感じさせる”要因になります。

大切なのは、まず「聞く」こと。相手がどんな仕事をしているのか、どんな悩みを抱えているのか。「お困りのことがあればお手伝いできるかもしれません」というスタンスで臨むことが、信頼の第一歩です。

もし共通点や課題が見えたときには、はじめて自分の専門性をやさしく差し出します。

「私の方で使っているデータの種類だと、それに近い課題を扱えることがあります。ご興味あれば一度確認してみますね」

こうした会話の積み重ねが、“この人は話の分かる専門家だ”という印象を育てていきます。

4. 「科学的に正しい」と「現場で納得される」は別の話

企業では、研究に求められる要件がアカデミアと必ずしも一致しません。たとえば、「できるだけ早くデータが欲しい」とか、「コストを抑えたい」といったビジネス要請が優先されることも多いのです。

こうした要望に対し、「それは科学的に不適切です」と正論で返してしまうと、チームメンバーとの距離ができてしまいます。

たとえ言っていることが正しくても、「この人はこちらの都合をまったく考慮してくれない」と思われてしまったら、その後は相談すらしてもらえなくなります。

ですから、企業研究者には「相手の前提を尊重しながら、本質をズラさずに交渉する力」が求められるのです。

5. 譲れないところでは、信頼が試される

もちろん、すべてを受け入れればいいわけではありません。ときには、「ここは妥協できない」という科学的判断もあるでしょう。

そんなときにこそ、“これまでの信頼貯金”がものを言います。

アカデミアのように論文数やインパクトファクターが評価されるのではなく、「どれだけ事業貢献したか」「どんな価値を生み出したか」が評価軸になります。

信頼は、一朝一夕には生まれません。普段から対話を重ね、「この人はこちらの立場もわかった上で、ちゃんと考えてくれる人だ」と思ってもらえていれば、いざというときにも「じゃあ、それでいこう」と納得を得られる確率が高まります。

それはつまり、“雑談の延長で相談が始まる距離感”ができるということ。企業における研究者の価値は、そのように自然と周囲を巻き込み、頼られる存在であることによって引き出されていくのです。

1 on 1を通じて築いた信頼は、実際のプロジェクトで問われることになります。

次章では、信頼をどう成果に変えていくのか。プロジェクトの立ち上げから合意形成、チームへの働きかけまで、実務に即した視点で掘り下げていきます。

第３章：信頼を成果につなげる：プロジェクトを共に進めるときの姿勢

ここまでのステップで、あなたの名前と専門性は社内に認知され、１対１の関係を通じて「話しやすい専門家」としての信頼も少しずつ育ってきたはずです。

ただし、研究者としての“本番”はここからです。

信頼される人間関係のうえに、実際の業務やプロジェクトをどのように動かし、チームの中で成果を生み出していけるか。それが企業研究者として価値を発揮するフェーズです。

この章では、プロジェクトの中での立ち回り方、リードの姿勢、そして合意形成の技術について具体的に見ていきましょう。

1. 「科学的に正しい」よりも、「納得して進める」ことの価値

企業では、プロジェクトはチームで進めるものです。そこでは、あなたの専門性が正しかったとしても、周囲の理解と納得を得られなければ、物事は前に進みません。

たとえば、研究のデザインひとつをとっても、複数の部門が関わる以上、利益、予算、スケジュール、社外ステークホルダーとの関係など、さまざまな制約や思惑が入り混じります。

だからこそ企業研究者には、「理論的に正しい」提案を押し通すよりも、「みんなが納得して合意できる」提案に落とし込むバランス感覚が求められます。

このとき意識したいのは、「相手が何を大事にしているか」を見極めること。

研究の質を守ることはもちろんですが、同時に他部門のKPIや判断軸にも理解を示しながら調整していくことが、社内で成果を出すための必須スキルです。

2. 合意形成の第一歩：「この進め方で不安があれば教えてください」

チームでプロジェクトを進めるうえで、重要なのは“納得感のあるスタートライン”をつくることです。

初期設計や方針を提示するとき、いきなり「これでいきましょう」と断定的に話してしまうと、意見を持つ余地が奪われ、相手の心が閉じてしまいます。

そのかわりに使ってほしいのが、次の一言です。

「この進め方で不安な点があれば、ぜひ教えてください」

この一言を添えることで、「あなたの意見を聞く姿勢があります」というメッセージが伝わります。そして、それがその後のチームの協力体制や、期末評価にもつながっていくのです。

3. “巻き込み力”のあるリードは、説明責任を惜しまない

あなたがプロジェクトのサイエンティフィックリード（科学的責任者）を担う立場になったとき、成果の鍵を握るのは「どれだけチームの納得感を醸成できるか」にかかっています。

企業のプロジェクトでは、「最も専門性が高い人＝最も権限がある人」ではありません。

あなたの提案にチームが協力してくれるかどうかは、“ロジック”より“安心”の提供にかかっているのです。

そこで有効なのが、説明会や個別フォローの実施です。

たとえば研究設計やアウトカム定義など、他部門の人にとっては馴染みの薄い判断に対しては、補足資料を作ったり、質問会を開いたりして「わからないことを気軽に聞ける空気」をつくることが大切です。

4. 苦手な相手との距離の縮め方：放置ではなく「手間をかける」

どんな職場にも、「この人とはやりづらいな」「反発してくるな」と感じる相手はいます。でも、そこで諦めて距離を置いてしまうと、あなたの影響力はその人の分だけ削がれてしまいます。

むしろそういう相手にこそ、1 on 1を申し込んで直接話す／雑談の時間をとる／ランチに誘うといった、意図的な接点が効果を発揮します。

「苦手な相手にこそ、一手間をかける」
これは組織で成果を出すための“プロの技術”です。

こうした丁寧な巻き込み・合意形成・フォローの積み重ねは、すぐには評価されないかもしれません。

でも、「〇〇さんのプロジェクトは、関係者がちゃんとついてきてる」「説明が丁寧で分かりやすい」——そんな声が社内に蓄積されていくことで、気がつけば“任せられる人”として次の仕事が舞い込むようになります。

研究者としての専門性は、信頼のうえにあって初めて活きてくる。
それを実感できたとき、企業で働くことの面白さが少しずつ見えてくるはずです。

まとめ：“相談される専門家”が企業で活躍する理由

企業研究者として成果を出すには、専門性があることは前提です。しかし、それだけでは不十分であることを、入社してしばらく経つと誰もが実感します。

むしろ問われるのは、「社内でどれだけ信頼され、相談される存在になれるか」。これこそが、専門性を活かしきるための土台です。

まずは「◯◯のことなら△△さん」と認知されること。
次に、１対１の関係性のなかで「この人なら話してもいいかも」と思ってもらえる信頼感を築くこと。
そして、プロジェクトの現場でその信頼を丁寧に育てながら、成果を共につくっていくこと——。

この三つのステップが、企業で専門家として活躍していくための実践知です。

裏を返せば、専門性を持つ人がその力を発揮できずに埋もれてしまうのは、「知られていない」「信頼されていない」「巻き込みに失敗している」いずれかの段階でつまずいている場合がほとんどです。

だからこそ、キャリアのスタート地点から「相談される存在」を意識して行動していくことが重要なのです。

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